naslednja generacija / "Razočarani smo nad kadrovsko politiko!"

Najbrž res. Kratica Yes sicer pomeni Young Executives Society in ta besedna zveza vsebine našega delovanja niti ne opisuje. Prej gre za opis forme. Res pa je, da so nazori in cilji posameznikov, ki so v združenju Yes, usmerjeni v konstruktivnost. Če ti danes nekaj uspe, si rečeš: "Yes!" Prepričani smo, da so konstruktivne alternative, ki jih ponujamo, zelo resne.

Najprej povejte, kaj vas najbolj moti?

Na splošno smo zelo razočarani nad kadrovsko politiko v državi. Sami smo sicer dokaz, da se nekaj vendarle da storiti, menimo pa, da tu Slovenija potrebuje večje spremembe. Potrebno bi bilo zgraditi dva mostova. Prvi je most med mojo generacijo proti tistim, ki so močni in vplivni danes; tem ponujamo alternativo. Drugi most vodi do tistih, ki bodo prišli jutri. Omogočiti jim želimo, da bo za njim trg kadrov in trg managementa funkcioniral veliko bolje kot funkcionira danes.

Pravite, da ste razočarani nad kadrovsko politiko?

Ne gre za razočaranje nad kadrovsko politiko posameznih gospodarskih družb. Bolj gre za dejstvo, da managerski trg ne obstaja. Poglejmo v tujino. Kadrovska politika se tam intenzivno ukvarja že z ljudmi, ki so še na fakultetah. Gospodarske družbe te opazijo, spremljajo in že tudi gradijo še v času študija. Ni tako, da bi najprej končal študij, šele potem pa bi se vrgel na trg. To ni učinkovito. Selekcija naj teče že v času izobraževanja. Ljudje morajo imeti že med študijem dostop do gospodarskih družb. In imeti morajo možnost izbire - oboji, tako mladi strokovnjaki kot podjetja. Gre za to, da je razdalja med ljudmi, ki se še izobražujejo, in gospodarskimi družbami prevelika. Kako identificirati posameznike, ki utegnejo postati pomembni za gospodarsko družbo? To ni enostavno. Na nekaterih fakultetah prve pobude, ki gredo v to smer, že obstajajo. Vendar mora biti to početje mnogo bolj sistematično, obstajati bi morali nekakšni načrti razvoja teh ljudi. Človeku, ki prihaja, je potrebno nekako orisati po eni strani, kaj družba pričakuje od njega, po drugi strani pa, kaj lahko on pričakuje od družbe.

Na čem temelji prevladujoča kadrovska politika v povprečni gospodarski družbi? Gre za družinske vezi, strankarske vezi, kakšne druge vzorce?

Gre za čudno zmes, v kateri pa manjka sistemski pristop. Kadrovska politika bi morala temeljiti na tržnih mehanizmih. Ne trdim, da prevladuje nepotizem. Prisoten sicer je, tako kot povsod. Tudi ne bom trdil, da pri generiranju kadrovske strukture prevladujejo politični interesi. Definitivno pa manjkajo tržni mehanizmi. Tega trga ni.

Zakaj je to problem?

Če bi ta trg deloval, bi to motiviralo tudi strokovnjake, ki so Slovenijo že zapustili, da bi prišli nazaj. In motiviralo bi tuje strokovnjake, da pridejo delat v Slovenijo. Poglejte, kaj se v zadnjih mesecih dogaja v Beogradu: strokovnjaki se vračajo, tja prihajajo tuji izvedenci. V Beograd je prišlo kup kadrov, ki so se izkazali tudi v tujini. Vendar je potrebno takim ljudem tudi nekaj ponuditi. Slovenija je premalo dojemljiva za ugotovitev, da se trg kadrov od drugih trgov ne razlikuje. Če hočeš dobro blago, to stane.

Kako naj bo management plačan?

Po učinkih.

In če so učinki ogromni?

Če so učinki fenomenalni, naj bo tudi nagrada fenomenalna. Ne sme se zgoditi, da so nagrade s pogodbo določene, ko pa se izkaže, da bodo orjaške, vsi zaženejo vik in krik, češ da bi bila takšna nagrada za širše okolje nesprejemljiva. Kako pa bomo pritegnili odlične strokovnjake iz tujine? Saj odličnim strokovnjakom ni potrebno priti v Slovenijo. Privabiti jih je treba. Privabimo jih lahko zgolj s profesionalnim obnašanjem.

Trdite, da lahko ponudite resne konstruktivne alternative. Kakšne?

V managementu ponujamo predvsem drugačno, bolj precizno uporabo managerskih orodij. Bolj se naslanjamo na sistem analiz scenarijev. V veliki meri se naslanjamo na sistem presoje alternativnih izbir, na inženiring.

Za kakšen kapitalizem se zavzemate?

Prav je, da po eni strani ne sledimo sistemu najbolj strogega kapitalizma. Ne gre torej zgolj za zastopanje interesov delničarjev, zgolj lastnikov kapitala. Prav je, da se zastopajo interesi deležnikov - deležniki so, recimo, tudi zaposleni. Tak kapitalizem ne zagovarja zgolj sistema najvišje donosnosti. Ni uspešen tisti, ki raste najhitreje. Ni uspešen tisti, ki zgolj in edino prevzema. Uspešen je tisti, ki zagotavlja dolgoročno uravnoteženost interesov vseh, ki so povezani s podjetjem: torej interesov zaposlenih, upnikov, širšega družbenega okolja in jasno delničarjev. Pri soupravljanju podjetij bi se morali soupravljavci pojavljati v čim bolj profesionalnih vlogah. Pri nas se je veliko govorilo o profesionalizaciji članov nadzornih svetov. Po zakonu je dovoljeno, da je posameznik član največ petih nadzornih svetov. Če gre za povezane osebe, lahko sediš v maksimalno petindvajsetih nadzornih svetih. To pa je resna številka in gre za zelo resno profesionalno funkcijo. Biti v petih nadzornih svetih velikih slovenskih podjetij zahteva izjemno veliko dela. Upoštevajmo še dejstvo, da morajo nadzorni sveti dobiti vse ključne informacije in da kljub načelu, naj podjetje vodi uprava, večina statutov in drugih internih aktov družb omejuje pooblastila uprav. To ni sicer nič narobe, vendar je v tem primeru potrebno priznati pomen nadzornikov. Če nadzorniki niso primerno nagrajevani ali plačani, ter hkrati z vsem svojim premoženjem odgovarjajo za to, kar delajo, nimamo uravnotežene situacije.

Po čem še se vaša generacija razlikuje od prejšnjih?

Glavna razlika naše generacije je, da tveganje percipiramo drugače. Včasih je bilo tveganje dojeto kot nekaj nezaželenega. Saj lahko slišite izjave: ne maramo tvegati. Tveganje je dojeto kot nekaj negativnega. Naša generacija tveganje razume kot priložnost. Tveganje pomeni, da obstaja več smeri. Tveganje pomeni, da obstaja možnost nastanka morebitnega škodnega dogodka in neprijetnih posledic. Hkrati pa pomeni, da je mogoče izbrati tudi smer, ki prinaša dodano vrednost.

V zadnjih mesecih se je pojavila teza, da monopolisti, velika podjetja dušijo iniciativo malih in srednjih podjetij.

Ne bi se strinjal. Prvič, kdo je monopolist? Podobna gospodarska struktura, kot obstaja pri nas, obstaja povsod. Kdor trdi, da nekdo nekoga duši, mora vedeti, da je na trgu vsaka dobra konkurenca več kot dobrodošla. Vsa slovenska podjetja so v širšem prostoru, na katerem nastopajo, v resnici majhna, kvečjemu srednje velika. Imajo desetkrat ali stokrat večje konkurente, pa vendarle so uspešna - seveda, če na trgu najdeš svojo nišo in si pridobiš identiteto. Veliko slovenskih malih podjetij ima danes velike tržne deleže na zelo ozkih specializiranih segmentih evropskega trga. Problem pa je, da ta mala podjetja še vedno mislijo, da obstaja enačaj med lastnikom in managementom. Ni razlikovanja med upravljalsko in lastniško funkcijo. Drugič, preveč tvegano se jim zdi, da bi profesionalizirali managersko funkcijo, ker lastnik s tem izgubi neposreden nadzor nad podjetjem. To je hkrati težko narediti, ker v Sloveniji ni managerskega trga. Hkrati je pri nas preskok iz malega v srednje veliko podjetje zelo težak. Še težji je preskok iz srednjega v veliko podjetje. Ta prehod potrebuje povsem drug način vodenja, uporabo posebnih managerskih orodij. Ljudje, ki so postavili uspešna mala podjetja, ki obvladujejo pomembne evropske tržne deleže na svojih ozkih segmentih, bi si morali zastaviti vprašanje, kako naprej. Če hoče takšno uspešno majhno podjetje prerasti svoje okvire, mora poseči na področje podjetniških financ in si reči: OK, poiščimo partnerja. Poglejmo, ali se lahko komu prodamo. Se lahko s kom združimo? Lahko koga kupimo? Lahko v svojo strukturo spustimo sklade rizičnega kapitala? Pogledati je treba, kdo je tisti, ki je pripravljen deliti tveganje. Kdo bi delil dobrobit tveganja? S tem, da gremo v banko po kredit, nismo naredili nič. Potrebujemo profesionalca, ki nam bo dal denar, hkrati pa bo prinesel različen in velikokrat specializiran know how.

Lahko trditve ilustrirate s konkretnimi primeri?

To, da je podjetje prihodkovno ključno vezano na enega partnerja, predstavlja za majhno podjetje izjemno tveganje. Brata Jernej in Japec Jakopin, oblikovalca jadrnic, ki sta se sklenila povezati s KD-jem, sta naredila zanimiv premik. V podjetje Seaway nista spustila samo denarja. KD Group, ki je zdaj solastnica Seawaya, ima namreč zelo veliko znanja o upravljanju večjih družb. Nekdo, ki zna genialno risati jadrnice, ni nujno genialen poslovnež.

Ena od teorij pravi, da slovensko gospodarstvo še vedno obvladujejo stare sablje, direktorji, ki so na položaj prišli sredi osemdesetih let. Empirične zaznave sicer kažejo, da se je kak ducat direktorjev, ki so bili uspešni še pred letom 1990, obdržalo. Po drugi strani pa je delež teh direktorjev vendarle relativno majhen. Ali Slovenija zamuja z menjavo generacij?

Menjave se odvijajo kontinuirano. Proces menjave generacij je tekel ves čas. Če je bil nekdo pred letom 1990 blizu partijskim strukturam, danes pa ni več, v poslih pa je še vedno uspešen, tu ne vidim problema. Vsi ljudje menjamo nazore. Ni sicer nujno, da zamenjamo temelj svojega pogleda na svet, vendarle pa vsak dober manager zagotovi, da gospodarska družba v določenem okolju preživi in raste. Če je za uspeh gospodarske družbe potreben kanec oportunizma, v tem ne vidim katastrofe. Če se sprašujemo o hitrosti menjave generacij, se moramo vprašati tudi, kakšni resursi so bili na voljo. Ni problem nekoga odstaviti. Problem je najti nekoga, ki bo boljši. Lastniki torej nekaterih starih managerjev niso zamenjali bodisi zato, ker boljših ni, bodisi zato, ker niso znali pritegniti ljudi iz tujine. Sicer pa ocenjujem, da je v zgodnjih devetdesetih letih tisto, čemur v političnem žargonu rečejo kontinuiteta, še obstajalo; na začetku devetdesetih let namreč lastniška struktura še ni bila vzpostavljena. Sredi devetdesetih, z vzpostavitvijo lastniške strukture, pa je menjava generacij stekla.

Leta 1995?

Morda kakšno leto kasneje. Pred tem vzvodi za spremembe niti še niso obstajali.

Pred tem so podjetja upravljali delavski sveti.

Dokler ni prišlo do privatizacij, ni bilo jasno, kdo o čem odloča. Danes ima vsak lastnik pravico aktivirati vzvode, ki mu jih daje zakonodaja.