Follow the Leaders

O šibki motivaciji zaposlenih v slovenski kulturi

Mladina 45 | 12. 11. 2001

Ustvarjanje kulture v tako majhnem prostoru, kot je Slovenija, ima - kot vsaka reč v življenju - dobre in slabe plati. Prostor je tako majhen, da ga lahko človek precej hitro dobro obvlada, kar je pomembno za ustvarjalce umetnosti in kulture. Kulturnikov nas je v Sloveniji tako malo, da je kulturni ministrici pred novim letom skoraj vsem skupaj uspelo s krompirjem postreči kar v eni sami dvorani. Konkurenca je borna in tako je medijske pozornosti deležen vsak, ki mu je kaj do tega. Kot javne osebnosti funkcionirajo celo posamezniki s tako malo talenta, izvirnosti in razgledanosti, da jih v kakšnem večjem kulturnem kontekstu nihče ne bi niti povohal. Razveseljivo pa je, da po drugi plati nekaterim v res bednih pogojih uspevajo kulturniški podvigi, ki so opaženi celo v mednarodnih okvirih.

Pri nas se veliko piše predvem o finančnih virih, o subvencijah, ki jih na lokalni in republiški ravni za svojo dejavnost prejemajo kulturne inštitucije in zasebni producenti. Zelo malo pa je tehtnega razmisleka o viru, ki je poleg financ za kulturo bistvenega pomena. To so kadri. Kdo ima v rokah ta sredstva, namenjena kulturi, in kaj počne z njimi. Posebno pomembni so vodstveni kadri, ki dajejo bistven pečat kulturnim hišam, ki jih vodijo. V medijih kulturniške direktorje in umetniške vodje sem ter tja zmerjajo s peki in gasilci, kadar gre kdo novinarju še prav posebno na živce, pogrešamo pa poglobljeno refleksijo o dejavnostih kulturnih hiš in producentov, o njihovih usmeritvah in nenazadnje o ljudeh, ki jih vodijo in ustvarjajo njihovo identiteto.

Vodenje kulturnih inštitucij res ni mačji kašelj. Zame je bil vedno pravi užitek, ko mi je bilo dano spoznati ljudi, ki z močnimi, hrabrimi vizijami in spretnostjo zaznamujejo evropski kulturni prostor. Eden takšnih briljantnih mož je recimo Jean-Christophe Ammann, do pred kratkim vodja Muzeja za moderno umetnost v Frankfurtu na Maini. Svoje poglede na vodenje kulturne inštitucije, je lucidno opisal v knjigi Bewegung im Kopf (Premik v glavi). V njej se ukvarja tako z arhitekturnimi danostmi novega muzeja, pri čemer razglablja celo o pomenu vodnjaka, ki stoji pred hišo in funkcionira kot socialno stičišče, kot s poglobljeno vsebinsko razčlembo razstavnega programa. Ammann je z neverjetno erudicijo utemeljil nakup vsake nove umetnine, saj mu je bilo zaupano ustvarjanje zbirke moderne umetnosti.

Ena bistvenih značilnosti za kultne kulturniške direktorje v Zahodni Evropi, med katere sodi Ammann, je ta, da obdobje službovanja preživljajo v različnih kulturnih hišah, ki jih v mandatu ali dveh zaznamujejo s svojo vizijo. Po končanem mandatu, če je ta uspešen, se pred njimi vedno najde nov, ponavadi še večji izziv. Ammann se je zato selil po nemško govorečem kulturnem prostoru; po delovanju v Kunsthalle Bern, so mu ponudili vodenje Umetniškega muzeja v Luzernu, nato je prevzel Kunsthalle v Baslu, od koder se je preselil v Frankfurt. Med vsakim službovanjem je zaznamoval prostor, v katerem je ustvarjal, obenem pa so tudi nova okolja z različnimi identitetami bogatila njegov osebni profil.

V Sloveniji ljudje podobnega kova nimajo kam, kajti primernih institucij z ustrezno usmeritvijo, med katerimi bi krožili, takorekoč ni. Zato so prisiljeni vztrajati na enih in istih položajih, v enakem okolju, soočeni s podobnimi izzivi, kar za ljudi širokega formata ni spodbudno, onemogoča pa tudi globalne, sveže premike v institucijah ali pri projektih, ki jih vodijo. V Sloveniji je zaradi nepotrebnega strahu pred tujim zaenkrat še nepredstavljivo, da bi pomembne kulturne projekte zaupali tujcem, kot se dogaja na Zahodu. Hrvaški kolegici Gordani Vnuk so pred kratkim zaupali direktorovanje v Hamburgu, beograjski svetovljan Dragan Klaić ima za seboj markantno izkušnjo direktorja Nizozemskega gledališkega inštituta ipd. Belgijski kolegi vodijo najrazličnejše kulturne projekte po vsej Evropi. Za slovenske producente je evropska konkurenca še vedno prehuda in ni pričakovati, da bi jim bili zaupani vidnejši kulturni projekti v evropskem kontekstu. Doma namreč ustvarjajo s premalo sredstvi, da bi si z odmevnimi projekti lahko ustvarili mednarodni sloves, poleg tega pa sta posameznikova veljava in cena tudi na tem trgu že v izhodišču nižji, če prihaja iz Vzhodne Evrope.

Pri nas v kulturi (kar zadeva kadrovanje) ni mobilnosti in dinamičnosti, kar slabo vpliva na motiviranost tistih, ki jo ustvarjajo. Kako doseči motiviranost ljudi, ki ustvarjajo v kulturnih zavodih, je zapleten proces. Znano je, da je motiviranost toliko večja, kolikor manjše je (kulturno) podjetje. Majhne enote prežema družinsko vzdušje, zaradi katerega je identifikacija z delom intenzivna. Problem pa so podjetja, kjer je zaposlenih veliko ljudi. V njih ponavadi ustvarja peščica deloholikov, ki so ves čas na robu izčrpanosti, medtem ko večina od sebe ne da nobene fige. Velika umetnost vsakega vodstva je, da motivira prav vse, od najnižjih do najvišjih v hierarhični strukturi. Ker pri nas tega ni mogoče storiti z omembe vrednim osebnim dohodkom, ki je vedno najbolj učinkovit, se res postavlja vprašanje, kaj potem sploh še preostane.

Pričakovali bi, da gre kulturnik zaradi duhovne naravnanosti svojega dela z veliko večjim veseljem v službo kot električar. Pa temu v veliki meri ni tako. Slovenska kultura je področje, v okviru katerega je velik odstotek zaposlenih zelo slabo motiviranih. Nekateri so že zdavnaj izgubili veselje, da bi opravili kaj omembe vrednega, drugim to onemogočajo strukture, v katerih delajo. Spečo lepotico lahko zbudi le res agilen princ. Zaspanega kulturnika pa dinamičen direktor ali direktorica. Tudi zato je pomembno, kdo vodi slovensko kulturo. Paradoksalno pa je, da največ javnega negodovanja požanjejo ravno tisti, ki si najbolj prizadevajo. Za druge še vemo ne, da sploh obstajajo.