"Na pripombe, da bodo začeli na Ravnah delati pralne stroje, se nam ni zdelo potrebno odgovarjati. Naj jih začnejo delati. In naj najprej dobijo kakšno naročilo za pralni stroj." - Franjo Bobinac

Ko smo pred tednom dni govorili z obrambnim ministrom, je dejal, da za ponudbo podjetja Rotis, ki je dobilo posel za dobavo 136 oklepnikov Slovenski vojski, stoji Gorenje. Je ta podatek točen - da namreč stojite za Rotisovo ponudbo?

Vsebinsko trditev deloma drži. Povedati pa moram, da so procedure glede ponudbe jasne. Ponudnik je Rotis. Rotis se pogaja z ministrstvom za obrambo. Pri takem velikem naročilu mora sodelovati tudi principal, torej glavni proizvajalec. In to je finska Patria. Predpostavljam, da bo minister na pogodbi zahteval tako podpis Rotisa kot Patrie.

Minister je najavil tripartitno pogodbo.

Točno. In v tej fazi Gorenja še ni zraven.

Torej ne boste pogodbena stranka.

Ne. Kolikor vem, so se Rotis, Patria in tudi Sistemska tehnika na ta razpis pripravljali relativno dolgo.

Kaj pa vi? Od kdaj ste zraven?

Rotis nas je povabil marca letos. Tako kot petdeset drugih slovenskih podjetij. Tedaj smo podpisali pismo o nameri za protidobave. Kasneje pa smo od Patrie dobili ponudbo, da bi sodelovali tudi pri povezovanju vseh slovenskih partnerjev. Ideja Fincev je bila, da bi vlogo povezovanja slovenskih proizvajalcev lahko prevzelo Gorenje. Ob tem pa niti slučajno ne drži, da bi Gorenje razpolagalo s kakšnimi zaupnimi podatki.

Govorite o podatkih iz razpisa za nabavo 136 oklepnih vozil, ki je nosil oznako "zaupno".

Točno. Razpisa zaupne narave nismo videli. Nisem ga videl jaz, ni ga videl nihče od mojih sodelavcev. Stvari poznamo iz medijev. In to sem pripravljen potrditi kadarkoli.

Z detektorjem laži, če bo treba.

Tudi. Res pa je, da je ekipa Patrie skupaj z Rotisom obiskala Gorenje. Skušali so oceniti, ali je Gorenje primeren partner. Zanimalo jih je, ali bi lahko proizvodnja tekla v okviru Gorenja.

Kdaj so bili na obisku?

Aprila, morda na začetku maja. Zanimalo jih je, skratka, ali smo zadevo sposobni izpeljati. Ocenili so, da bi Gorenje lahko povezalo slovensko industrijo. Rotis sicer ima znanje in izkušnje ...

Je pa majhen.

Da. Menim, da se kombinacija Patria - Rotis - Gorenje odlično dopolnjuje.

Kaj konkretno bi bila naloga Gorenja?

V tem trenutku detajli še niso dorečeni. Najprej morajo biti končana pogajanja med obrambnim ministrstvom in Rotisom. Dejstvo pa je, da lahko Gorenje v svojih prostorih, s svojimi ljudmi in z znanjem, ki ga ima, relativno hitro osvoji vse, kar je potrebno, da projekt steče. To bi lahko izvedli v roku 12 mesecev. Gorenje lahko izdela platformo, imamo kapacitete za montažo vozila, dovolj veliko proizvodno halo in dovolj velika dvigala. In pripravljeni smo, da v določene reči, ki jih še nimamo, investiramo.

Vrednost slovenskega deleža pri sestavljanju tega oklepnika naj bi znašala 30 odstotkov. Kaj bo v teh 30 odstotkih?

Verjamem, da vprašanja ne postavljate zato, ker bi mi želeli nastaviti zanko. Težko ocenim, ker ne poznam razpisa in ne poznam ponudbe.

Kaj tak projekt pomeni za vaše razvojne službe?

Poslovnih priložnosti ne odklanjamo. Gorenje izdeluje predvsem izdelke za dom, razvijamo pa tudi dejavnosti, ki zagotavljajo sinergijo z osnovno dejavnostjo ali pa prinašajo potencial rasti. Imamo močno orodjarstvo. In močno strojegradnjo. Ta del naše tradicije je zelo pomemben. Znamo obdelovati pločevino, znamo variti s pomočjo plazme,...

To so sofisticirane tehnološke metode?

So kar sofisticirane. Na pripombe, da bodo začeli na Ravnah delati pralne stroje, se nam ni zdelo potrebno odgovarjati. Naj jih začnejo delati. In naj najprej dobijo kakšno naročilo za pralni stroj. Štos ni zgolj v tem, da znaš pralni stroj narediti. Predvsem moraš zanj dobiti naročilo. Ponudba namreč bistveno presega povpraševanje. Če bomo sodelovali pri montaži oklepnega vozila, je naročilo že tu. To, da bomo znanje, tehnologijo in prostore, ki jih imamo, aktivirali, ne bo tak problem. V hiši imamo 300 inženirjev, magistrov in doktorjev znanosti. Imamo vrhunsko opremljene laboratorije. Ta del Gorenjeve zgodbe ni tako viden. Je pa pomemben. Za Dacio v Romuniji smo dobavili opremo za obdelavo pločevine, za nemški Konal smo zgradili opremo za izdelavo poliuretanov,...

Vendar pri proizvodnji oklepnih vozil vaših razvojih služb ne boste mogli tako angažirati. Patrie vendarle že vozijo po svetu. Ne boste jih prav zares razvijali.

Seveda, naša naloga je, da zadevo implementiramo. Če bo pogodba podpisana, bomo delali na osnovi tehničnih specifikacij, ki jih bomo dobili od Patrie. Seveda pa bo tudi implementacija projektne dokumentacije zahtevna naloga.

Kako pomemben je posel z oklepniki za samo Gorenje? Koliko od tega slovenskega deleža si lahko obetate?

Prezgodaj je, da bi špekuliral z matematiko. Vrednost posla je znana.

Znaša 63 milijard SIT, torej dobrih 260 milijonov evrov.

Promet Gorenja pa je milijarda evrov. Vendar Gorenje ne bo dobilo 30 odstotkov. Tolikšen bo slovenski delež projekta. Bistveno prezgodaj je še. In posel naj bi trajal pet let. Torej morate vse te vsote razpršiti na pet let. Če povzamem: posel bi bil za Gorenje pomemben, ni pa tak, da bi morala zaradi njega cena delnic Gorenja fenomenalno poskočiti.

Skoka vrednosti delnic res nismo zasledili.

Seveda ne, saj tudi pogodba še ni bila podpisana. Veliko pa ta posel pomeni za razvoj orodjarstva in strojegradnje. Dalj časa že razmišljamo, da bi v Šoštanju za razvoj orodjarstva in strojegradnje gradili montažno halo, veliko 3 do 5 tisoč kvadratnih metrov. Posel z oklepniki bi bila vzpodbuda, da bi to investicijo, o kateri smo sicer razmišljali, izvedli hitreje.

Ambicije Gorenja, da bi se ukvarjali z obrambno industrijo, segajo v osemdeseta leta. Vendar ste to ambicijo na začetku devetdesetih let opustili. Interpretacija, s katero razpolagamo, govori o tem, da imidž proizvajalca bele tehnike ni najbolj kompatibilen z imidžem proizvajalca orožja.

Tega ne vidim tako. Je pa jasno, da morata biti ti dve stvari ločeni, v različnih pravnih osebah, z različnimi ekipami. Program bele tehnike ima končnega potrošnika. Vendar ni narobe, če se podjetje ukvarja še s čim drugim. General Electric, denimo, dela vse mogoče. So fantastična blagovna znamka aparatov za dom. Hkrati so močni na področju financ in visoke tehnologije. Delajo pa še kaj drugega. In če delajo kakšne posle, ki niso vezani zgolj na potrošnjo v gospodinjstvu, nihče ne dela drame.

Če naredijo kakšno vojaško podmornico, torej ni velike drame.

In to tudi delajo. Bil bi nekorekten do deležnikov Gorenja, če bi se poslovni priložnosti, ki se je ponudila, izognil. Dodal bi, da današnji čas težko primerjamo s koncem osemdesetih. V času SFRJ je obstajalo veliko proizvajalcev orožja, ki so bili čvrsto povezani z jugoslovansko vojsko. Bili so predestinirani, da delajo velike posle. Projekti Gorenja so bili v kontekstu jugoslovanske vojaške industrije zgolj drobtinice. Hkrati pa sem prepričan, da bi v primeru, če bi dobilo takšno priložnost, kot se zdaj ponuja nam, tudi tedanje vodstvo priložnost izkoristilo. Danes je pomembno tudi dejstvo, da je Slovenija samostojna država. Prav se mi zdi, da je bil prejšnji teden, ob obletnici, nekoliko vznesen. Kar nekoliko mazohistično se mi zdi, da Slovenci nimamo ravno veliko nacionalnega ponosa. Vendarle smo zdaj v EU in zvezi NATO in Slovenija lahko igra resno vlogo.

Kako se maksima o nacionalnem ponosu sklada z idejo o liberalizaciji gospodarstva? Ideje o liberalizaciji gospodarstva ste izrecno pozdravili.

Pozdravil sem napovedane reforme. Manj me navdušujeta tempo in dinamika. Najavljene reforme sem pozdravil pol leta ali celo leto nazaj.

Se je v tem času glede reform kaj zgodilo?

Prihajajo neki signali. Bistvenih reči pa ni bilo ravno veliko. Glede nacionalnega ponosa in liberalnosti pa bi dodal nekaj iz lastnih izkušenj. Pet let sem živel v Franciji. In če kje v Evropi združujejo nacionalni ponos in liberalno ekonomijo, je to v Franciji. Ta odnos morda kdaj izgleda nekoliko v nasprotju. Pa vendarle, to združujejo. Gospodarstvo je tradicionalno liberalno. Po drugi strani pa so okrog nekaterih biserov nacionalne ekonomije postavljene prave barikade. In teh biserov ne bodo niti slučajno spustili iz rok. Se pravi, gre za mešanico liberalne in planske države.

Vendar Francozi zelo nasprotujejo napovedanim vladnim reformam, ki bi šle v smer dodatne liberalizacije. Če bi Francozom omenili enotno davčno stopnjo, bi v Parizu goreli avtomobili.

Nima smisla, da bi se Slovenija zgledovala po državah, ki so za bisere veljale pred dvema desetletjema. Tudi našim sindikalistom pravim, da ne bi bilo dobro, če bi se sindikati in vlada zgledovali po starih ekonomijah, kot so Nemčija, Francija, Italija... Zgledovati se moramo po drugačnih, hitreje rastočih.

Recimo?

Skandinavci so dober primer. Finci, denimo. Ali pa Irci. Skandinavci in Irci so uveljavili par enostavnih rešitev. Govoril sem z irskim kolegom. Kaj je recept, me je zanimalo. In je odgovoril kot iz topa: "Davki in izobraževanje." Kot da bi bil naučen. Poenostavljena davčna zakonodaja, skratka. Ni nujno, da je to enotna davčna stopnja.

Ste jo pa pozdravili.

Nisem kak poseben izvedenec za davke. A ideja o enotni davčni stopnji je postala sinonim za spremembe. In meni gre za spremembe, četudi ne bo šlo ravno za enotno davčno stopnjo. Da mora biti davčni sistem bolj pregleden, enostaven, bolj razvojno naravnan, je dejstvo. Pozdravljam spremembo glede davka na plače, čeprav bi si želel, da bi bil nemudoma odpravljen v celoti. Poznam niz izobraženih ljudi, ki odhajajo v tujino, ker jih naša davčna zakonodaja ne stimulira. Skratka, delo je potrebno razbremeniti - četudi ob tem bolj obremenimo potrošnjo. Seveda pa je pri tem pomembno, da tudi država postane bolj varčna.

Kaj bi morale biti po vašem mnenju ključne točke reforme?

Prvič, davke sem omenil. Drugič, izobraževanje, nujna je boljša povezanost izobraževanja in gospodarstva. Tretjič, razvoj podjetništva z odstranjevanjem administrativnih ovir. Tu se je nekaj naredilo, četudi imam za zdaj mešane občutke. Podjetniška klima je boljša kot v preteklosti, a se vseeno bojim, da bodo dobro izobraženi ljudje odpotovali v tujino, če bodo še vedno tako davčno obremenjeni. In četrtič, potrebujemo drugo fazo privatizacije. Skratka, umik države iz gospodarstva.

V Sloveniji nacionalni interes z direktnim ali indirektnim lastništvom zagotavlja država. Je to, da je država pomemben lastnik, dobro?

Kar se tiče nacionalnega ponosa, menim, da je prav, če se ta krepi. Nacionalni interes pa naj bo čim bolj jasno definiran in omejen. Jasno je, da država definira nekatere sektorje, kjer bo ostala pomemben lastnik. Drugod pa se mora umakniti.

Do katere mere?

Država najavlja, da bo v določenih sektorjih ostala. Najbrž so to banke, zavarovalnice, železnica, telekomunikacije, Luka Koper.

Pa Gorenje?

Uradnih informacij sicer nimam, v medijih pa je bilo objavljeno, da Gorenje ne spada med strateške državne naložbe, v katerih bi država skušala obdržati svoj delež.

Četudi se Gorenje vključuje v vojaško industrijo? Vojaška industrija ima pogosto status industrije posebnega pomena.

Ne. V tem trenutku so reči še vedno hipotetične. In če bomo sodelovali pri projektu oklepnika, to vendarle ne bo naša ključna dejavnost.

Država ima prek KAD-a in SOD-a v Gorenju okrog 27 odstotni lastniški delež. Je to veliko?

Je. Pričakujem, da se bo država vendarle umaknila in bo imela sčasoma manj kot četrtino delnic. Če država s petimi ali desetimi odstotki delnic ostane portfeljski lastnik, ni to nič napačnega, bi se pa s tem umaknila iz aktivnega upravljanja.

Kdor ima v lastni 25 odstotkov delnic, je v resnici gospodar podjetja.

Se strinjam. Z vidika Gorenja bi bilo zato napačno, če bi se 25-odstotnega paketa delnic, ki je zdaj v lasti KAD-a in SOD-a, polastil en sam investitor. To bi na nek način pomenilo prevzem Gorenja. Država bi pri prodaji verjetno morala gledati na maksimizacijo celotnega donosa in ne le na kupnino. Gorenje je samo v letu 2005 plačalo okrog 40 milijonov evrov slovenski državi v obliki davkov in prispevkov, da o dobaviteljih, s katerimi delamo, niti ne govorim. Kot manager se sicer prvenstveno ne ukvarjam z lastniško strukturo. O tem, kaj bodo počeli s svojimi deleži, naj se ukvarjajo lastniki. Vendar lastniki prek nadzornega sveta upravi zaupajo udejanjanje neke strategije. In če udejanjanje te strategije trči ob oviro lastniške strukture, to postane tudi moj problem. Včasih se na primer kakšni partnerji, s katerimi se pogovarjamo o izmenjavi delnic, zdrznejo, ko vidijo, da je naš lastnik država. In načrti zastanejo.

Ob načrtovani privatizaciji ste omenili banke. Je za Gorenje pomembno, da je NLB v slovenski lasti?

Gorenje potrebuje dobre poslovne banke. Delamo tako s tujimi bankami kot bankami v mešanem lastništvu ter s slovenskimi bankami. Lastnina ni kriterij uspešnosti. Včasih je povezava s tujimi bankami, ki nudijo bolj kompleksne storitve, koristna. Kot manager, ki si prizadeva, da bi Gorenje postala multinacionalka s sedežem v Sloveniji, pa bi rad videl, če bi imeli vsaj kakšno močno banko v slovenski lasti.

Ena od idej govori, da bi nastal slovenski finančni holding, ki bi kupil delnice NLB. Je to smiselno?

Idejo poznam preslabo, da bi jo komentiral.

Pa vas lastniški delež v NLB ne zanima?

Ne, bančništvo ni naša dejavnost. Zanima nas industrijska proizvodnja. V strateškem načrtu imamo zapisano, da se bomo sistematično ukvarjali tudi z energetiko in ekologijo. Tisto, česar se lotimo, delamo resno in skušamo biti najboljši. Ko smo leta 2003 šli v posel s premogom za TE-TOL, ljubljansko termoelektrarno, in ga izgubili, se nismo pritoževali, pač pa smo se bolje pripravili za naslednji razpis. Trije ljudje so tri leta delali samo na tem, da smo se v posel s premogom vrnili na bistveno višjem nivoju. In ni naključje, da smo potem posel s premogom dobili. TE-TOL je zanimiv posel. Vendar je zanimiv zato, ker smo v tem času opravili ogromno poti v Indonezijo, spoznali smo rudnike in ladjarje. In spoznali tudi druge potencialne kupce. V letu ali dveh bo Gorenje na področju premoga posel vsaj podvojilo.

Kljub temu, da je država najavila umik iz gospodarstva, tega ne počne. Zdi se celo, da tega noče narediti. Če pogledamo seznam najpomembnejših slovenskih direktorjev leta 2004 in zdaj, vas je tistih, ki ste bili na položaju leta 2004 in ste še vedno, bolj malo. Recimo Bine Kordež, Merkur, Igor Bavčar, Istrabenz.

Pa Jože Colarič, Krka.

On je funkcijo predsednika uprave prevzel 1. januarja 2005.

Lahko dodamo še Uroša Slavica, Helios. Pa Janeza Bohoriča, Sava.

Je ta dramatična menjava cele generacije managerjev dobra ali slaba?

Ko gre za predčasne menjave v dobrih podjetjih, je to seveda lahko nevarno, sicer bo pa vse pokazal čas.

Ste managerji zaradi teh menjav negotovi?

Zadnje čase se zadeva umirja. Nekaj pa je bilo v zraku. Menjave managerjev so bile povezane z menjavami v nadzornih svetih.

Menjave v nadzornih svetih pa z menjavo vladajoče koalicije.

Nemir v poslovnih krogih je obstajal. Vendar mislim, da se je to zdaj zaključilo. Ocenjevati mlajšo generacijo, dvomiti v njo, ali poveličevati starejšo generacijo, bi bilo pa narobe. Tudi kot predsednik stanovske organizacije (Združenja Manager, op.p.) tega ne želim početi, ker lahko novim naredim škodo. Naj dobijo priložnost. Čas je edino merilo vrednosti.

Koliko časa je potrebno za oceno?

V dveh, treh letih prvi znaki postanejo bolj jasni. Resne primerjave so možne po petih letih. Neumnost pa je, če trdimo, da je nekdo, ki je na položaju šest mesecev, kriv za slab rezultat. Ali zaslužen za dober rezultat. Mnoge iz mlajše generacije poznam. So dobri. Nekateri zelo dobri.

Z nekaterimi ste tudi delali.

Točno. Če govoriva o Žigu Debeljaku, je v Gorenju dobil kar nekaj izkušenj.

Vaši managerski kolegi so bili pred skupščinami podjetij in sejami novih nadzornih svetov nervozni. Ste tik pred skupščino Gorenja.

Ja, jutri jo imam (pogovor je potekal v sredo, 28. junija).

Pa ste kaj nervozni?

Zaradi skupščine? Ne. Nervozen sem zaradi posla. S sodelavci sem vsakodnevno vpet v posle. Gorenje pokriva 60 držav. Sestavljeno je iz petdesetih podjetij, 35 jih imamo v tujini. Nedvomno smo najbolj mednarodno slovensko podjetje.

Bolj kot Krka?

Bolj. Ob vsem spoštovanju do farmacevtov. Vendarle so oni fokusirani predvsem na vzhod.

Za vas vzhod ni tako zanimiv?

Je izjemno zanimiv.

Vendar ste že dolgo tudi na zahodu.

Na začetku devetdesetih je šel praktično ves naš izvoz na zahod. Ko je SFRJ začela razpadati, smo začeli zelo hitro rasti na zahodnih trgih, zatem tudi na vzhodu. V 13 državah, ki sodijo na vzhod Evrope, smo, ko gre za belo tehniko, četrto najmočnejše podjetje.

Se vzhodni in zahodni trgi razlikujejo? Je globalizacija te trge izenačila?

Razlika se zmanjšuje. Danes je že zelo majhna. V Rusiji danes ustvarimo 75 milijonov evrov prihodkov, kar je fantastična številka. Pet let nazaj smo bili še na ničli. V Ukrajini imamo dvoštevilčno rast. Leta 2004 smo ustvarili 15 milijonov evrov prometa, leta 2005 že 30. Konkurenca se je zadnja leta skoncentrirala na zahod, veliko govora je bilo tudi o Indiji, Aziji. Na vzhodnoevropske trge pa so nekaj let nazaj pozabljali. Danes je na njih prisotna vsa konkurenca, vendar je pozicija Gorenja močna. In blagovna znamka je visoko pozicionirana.

Imate nekaj let prednosti?

Tega bi si želel. Realno pa imamo nekaj mesecev prednosti in skušamo ta korak pred ostalimi zadržati. Prizadevamo si, da bi pred ostalimi vstopili v kakšno državo, ki bo bum dočakala čez nekaj let.

Katero?

Ne bom je imenoval, ker s tem izgubimo prednost.

Mimogrede, kako ste se počutili, ko je Žiga Debeljak, do decembra 2005 član uprave Gorenja, postal predsednik uprave Mercatorja?

To je za Mercator zelo dobra rešitev.

Pa za vas?

Seveda takrat ni bila dobra. Ampak danes o tem ne govorim več, ker je zadeva za nami. Mesto v upravi je zapolnila kolegica Mirjana Dimc Perko, ki se je hitro vključila v ekipo. Verjamem, da bo Debeljak uspešen in mu želim vse dobro. Me je pa takrat stvar presenetila.

In ste zaradi tega, ker ste izgubili sodelavca v upravi, dobili čir na želodcu?

Upam, da ne. Zadnjič sem bil na pregledu in je bilo vse OK. Praskice pa so bile, jasno.

Smo tik pred skupščino Gorenja. Kakšen nadzorni svet si želite?

Najboljši.

Najboljši?

Nadzorni svet je najbolj poceni svetovalno telo uprave. Sicer je pa nadzorni svet tak, kakršni so rezultati. Če so rezultati dobri, je tudi nadzorni svet prijazen. Vedno smo imeli odprto diskusijo. Ta ekipa nadzornikov, ki je delovala do zdaj, je bila zelo kompaktna in je podpirala strateške usmeritve družbe. To je zelo pomembno. Poglejte: v mandatu tega nadzornega sveta je Gorenje prihodke povečalo za 50 odstotkov. To je velika stvar. Če bi se morali pretirano ukvarjati sami s sabo, bi nam zmanjkalo časa za kakšne bolj drzne poteze. Lani smo prevzeli češko podjetje Mora Moravia. To je bilo za nas pomembno simbolno dejanje. S tem smo zelo jasno začrtali samostojno pot. Pokazali smo, da nismo tarča prevzemov, pač pa mi prevzemamo druge. Pred leti, deset ali petnajst let nazaj, je bilo poizvedovanj o možnostih za prevzem Gorenja precej. Morebitnih kupcev je bilo največ, ker so ocenjevali, da je Gorenje poceni. Zdaj pa k nam ne hodijo več. Kar se nadzornega sveta tiče, nas je pri strateških odločitvah podpiral. Včasih je dobro že to, če lahko komu potožiš, v kakšnih razmerah delaš.

V kakšnih razmerah delate?

V zadnjem času imamo največ težav z rekordnimi cenami surovin. Gorenje letno kupi 80 tisoč ton jeklene pločevine in ostalih vrst pločevine. Na začetku leta 2004 so cene za pločevino znašale okrog 380 evrov.

Potem pa so jo začeli množično kupovati Kitajci.

In ZDA. Ponekod so se povečali politični riziki, vmes pa je bilo še malo taktiziranj. In cene so skočile prek 600 evrov. Danes je pločevina za 200 evrov dražja kot leta 2004 in če to pomnožimo z 80 tisoč tonami, znaša razlika 16 milijonov evrov. Zaradi povečane cene pločevine nam je torej izpuhtelo za 16 milijonov evrov čistega dobička. Gorenje ima sicer 21 milijonov evrov čistega dobička. In kljub temu smo rasli in presegali plan čistega dobička. Ne glede na pločevino.

In kako ste se borili s ceno?

Bilo je res težko. Prej ste me spraševali, če sem zaskrbljen zaradi nadzornega sveta. Ne, bojim se pločevine. Pa kupcev. Bojim se cen nafte. Pa Daljnega vzhoda. To so moji strahovi. Proti visoki ceni pločevine smo se pa borili tako, da smo iskali nove trge in nove kupce. Če ne bi imeli vrhunske prodajne ekipe, bi bila huda. Hkrati smo z enakim številom zaposlenih povečevali obseg proizvodnje. Povečali smo produktivnost, razvijali nove proizvode, zvišali kvaliteto. V času recesije, leta 2004, smo celo nekoliko dvignili cene. In začeli smo iskati alternativne dobavitelje, recimo s Kitajske. Preverjamo tudi slovenske dobavitelje. Ne gre za to, da bi jih stiskali. Vendarle, če je kriza, jo delimo skupaj, kot partnerji. Pred časom me je motilo, ko se v diskusijah skušalo favorizirati malo gospodarstvo. No, zdaj je tega na srečo manj. Vedeti je namreč treba, da je veliko malih podjetij zelo vezanih na Gorenje. In če zaškripa v Gorenju, zaškripa tudi v malih podjetjih.

Če vi kihnete, imajo mali pljučnico?

Tako nekako. Tudi zato moramo imeti za vsako komponento dva ali tri alternativne dobavitelje. Ne moremo si privoščiti, da bi, denimo, zastal en dobavitelj, v katerem dela sto zaposlenih, pa bi potem zaradi tega zastalo deset tisoč ljudi v Gorenju.

Ste šli v Rusijo, ko je tja potovala velika vladna in gospodarska delegacija?

Ne. Pred tem sem imel dogovorjene druge obveznosti. Vendar takšne poti pozdravljam.

Itak bi pa vi lažje peljali vlado v Rusijo kot vlada vas.

Ne. Teh iluzij si ne delam. Gotovo pa smo v preteklosti gospodarstveniki odpirali vrata politiki v državah zahodnega Balkana. Poslovanje z državami zahodnega Balkana je bilo skrajno nepopularno, nekaj časa je bilo bogokletno reči, da bi delali posle na Hrvaškem, v Srbiji ali Makedoniji. Kljub temu se iz teh držav nismo nikoli umaknili. Danes se je ta odnos spremenil.