Zakaj že?

Znameniti ameriški psiholog David McClelland je že v zgodnjih 70. letih prejšnjega stoletja od ameriškega State Departmenta dobil naročilo za izvedbo študije, na osnovi katere bi čim bolj objektivno odbrali tiste diplomate, ki bodo kar se da dostojno reprezentirali ZDA v tujini. Pomislite! Tovrstno empirično raziskovanje se je najprej pričelo v javnem, ne zasebnem sektorju. Avtor je uporabil preprost, a genialen pristop: najprej je poiskal tiste diplomate, ki so dejansko izkazovali superiorno delovno izvedbo, in one, ki so povsem zatajili, potem pa pri obeh subvzorcih uporabil enotno raziskovalno metodologijo, z namenom izluščiti tiste notranje karakteristike ali kompetence, ki obe skupini v največji meri razločujejo. Tako je bila rojena še danes toliko opevana teorija kompetenc.

Mnoge nadaljnje študije so pokazale, da je najlažje razviti, pa tudi vplivati na površinske kompetence (znanje, veščine, spretnosti). Teh se preprosto naučimo v šoli, s posnemanjem, treningom. Globlje v osebnosti so zakoreninjene predstave, stališča, vrednote, tudi samopodoba. Običajno se oblikujejo zgodaj v otroštvu, zato se težje spreminjajo. Najgloblje pa obstajajo jedrne lastnosti človeka: motivi in osebnostne lastnosti. Oboje se najtežje spreminja, še najbolj uspešno s psihoterapijo. Od tu izhaja praktično priporočilo za izvedbo kadrovske selekcije – če želimo resnično najti vrhunske, odlične kadre za katerokoli delovno mesto, ne pa le povprečne (o podpovprečnih, bognedaj, niti ne razmišljamo!), potem je nujno potrebno izbirati posameznike na osnovi jedrnih karakteristik, ne površinskih. Ali kot je nekoč rekel nek ameriški HRM manager: »Mi sicer lahko naučimo plezati na drevesa tudi purane. A za kaj takega je mnogo bolj prikladno najeti veverice!« Richard Boyatzis, tesni McClellandov sodelavec, je kasneje analiziral podatke iz velikega števila dostopnih študij o kompetencah in iz skoraj 300 študij generiral najbolj relevantne kompetence za najrazličnejše dejavnosti in panoge (industrijo, izobraževanje, zdravstvo, vojsko, celo verske organizacije). S tem je na empiričnih temeljih pridobil t.i. kompetenčne profile za različne delovne pozicije. Poudariti velja, da gre za najbolj posplošene, univerzalne lastnosti, značilne za različne kulture in hierarhične organizacijske nivoje. Za odlične managerje recimo, ne glede na to, s katerega konca sveta prihajajo, velja značilni nabor kompetenc, ki so: sposobnost vplivanja na druge (influencing style), storilnostna motivacija, timsko delo in kooperativnost, analitično mišljenje, iniciativnost, sposobnost razvijanja sodelavcev in še nekatere manj pomembne.

Žal se v Sloveniji še zmeraj premalo zavedamo, da je ravno nameščanje pravih ljudi na prava delovna mesta tisti odločilni dejavnik, ki pozitivno vpliva na razvoj družbe kot celote in ki učinkovito eliminira vse tisto, kar vodi v nasprotno smer, torej v družbeno nazadovanje in končno, propad - korupcijo, politično kadrovanje, nepotizem, mobing, skratka druženo patologijo vseh vrst. Sicer pa se saga o katastrofalnem upravljanju s kadri v državnih podjetjih in javnem sektorju vleče vse od Pahorjeve in kasneje druge Janševe vlade naprej. Oba lahko upravičeno imamo za največja škodljivca v zgodovini naše države. Prvi je nonšalantno zapravil idealno priložnost, ki se mu je ponujala s kadrovsko-akreditacijskim svetom (KAS), sestavljenim iz samih priznanih slovenskih strokovnjakov s področja korporativnega upravljanja. Drugi je deloval še bolj destruktivno, ko se je naslednja priložnost ponudila z ustanovitvijo Agencije za upravljanje kapitalskih naložb (AUKN), a se je kmalu začelo vsiljevanje seznamov s favoriziranimi, »politično primernimi« kandidati. Potem je poskušala še Cerarjeva vlada, ko je leta 2015 sprejela krovni strateški dokument, Strategijo razvoja javne uprave 2015–2020, ta bi naj predstavljala temelje uvajanja izboljšav v javno upravo, s čimer bi se povečala družbena blaginja in konkurenčnost. A se velja vprašati, kdaj bo predvideni kompetenčni model v praksi sploh zaživel? Ali se je zopet kje zataknilo, saj se o njem nič več ne govori?

In končno smo dobili Goloba, zapriseženega demokrata po duši in dokazano uspešnega managerja. Pričakovali bi, da zna delati z ljudmi. Pa je  nedavni kratki stik z notranjo ministrico razkril, da se je sicer legitimna težnja po zamenjavi nekompetentnih in celo škodljivih kadrov prejšnje vlade v policiji, sfižila. Vtis je, kot da Golob taca kot slon v trgovini s porcelanom. Kot kompetentni voditelj bi ja moral vedeti, kako se ocenjujejo kompetence oz. bi opremil uradniške svete, ki imenujejo kandidate na najodgovornejše pozicije, z relevantno metodologijo (s t.i. vedenjskimi intervjuji, objektivnimi testi, ocenjevalnimi centri, saj sta običajno preverjanje referenc in klasični kadrovski intervju zdaleč premalo). Da, nič drugače, kot je to počel že David McClelland, z objektivnim znanstvenim pristopom. Ne bi ga smelo biti strah Janševih podtaknjencev, saj skorajda stoletno raziskovanje avtoritarne osebnosti jasno razkriva, da takšni posamezniki ne zmorejo dosegati standardov, merjenih s stadiji moralnega razvoja, osebnostnimi lastnostmi, motivi in drugimi kompetencami, ključnimi za nameščanje ustreznega kadra v družbi, ki pristaja na demokratične vrednote. Vendar pozor, enaki vatli naj veljajo tudi za kandidate nasprotne politične provenience, potem pa naj se loči zrno od plev! In končno bi bilo treba kompetenčne modele za posamezne resorje javnega sektorja tudi uzakoniti. Če je namreč nek model adekvatno strokovno utemeljen, vzdrži presojo tudi na sodišču ob morebitnih zapletih. A za kaj takega je treba imeti mnogo politične volje, da se opravijo tektonski premiki v obstoječi kadrovski praksi. Saj res, a ni ravno moč politične volje tista ključna kompetenca, ki ločuje odlične od le povprečnih mandatarjev? Zastavki so res visoki, a nujno potrebni, ker se nam potem ne bo treba bati puranov, kakršnekoli barve že so, saj bi po cvetočem drevesu našega družbenega blagostanja veselo skakale veverice.