»Samo lastništvo še ne prinese rezultatov«

Domel iz Železnikov v Selški dolini spada med najuspešnejša slovenska industrijska podjetja. Izdeluje kakovostne vakuumske električne motorje za suho in mokro sesanje ter različne komponente za prezračevalne, puhalne, črpalne in klimatizacijske sisteme. Kar 90 odstotkov izdelkov proda na tujih trgih, njegovi motorji sesajo prah v stanovanjih tretjine Evropejcev, kaj kmalu pa se bo s svojimi izdelki trdneje usidral tudi na Japonskem. Letos posluje izvrstno, saj je prodajo povečal za deset odstotkov v primerjavi z lani in zaposlil 44 novih sodelavcev. V Sloveniji jih dela 1016, še 60 delavcev je v tovarni na Kitajskem, kjer je Domel leta 2006 ustanovil svoje podjetje. Letos bo skupaj ustvaril 103 milijone evrov prihodkov in sedem milijonov evrov čistega dobička.

Toda obiskali smo ga predvsem zato, ker je delavsko podjetje. Edino veliko slovensko podjetje je, ki je izključno v lasti zaposlenih, nekdanjih zaposlenih in upokojencev. Ima 645 notranjih lastnikov, in četudi ima nekaj posameznikov več kot štiri odstotke delnic, zaradi tega nimajo več besede pri upravljanju, saj so glasovalne pravice s statutom holdinga omejene na dva odstotka. Pravzaprav Domel s poslovanjem in rezultati postavlja na laž »strokovnjake«, ki so po osamosvojitvi in spremembi politične ureditve »dokazovali«, da pri notranjem lastništvu zaposlenih učinkovito poslovanje ni mogoče, ker naj bi delavci hoteli le čim višje plače, nimajo pa interesa za vlaganje v razvoj. Številni so zatrjevali, da takšna podjetja niso sposobna preživeti na svetovnem trgu. Temu pa zaposleni v Domelu niso nasedli, ohranili so tovarno v svoji lasti in Zdravko Počivalšek, minister za gospodarski razvoj in tehnologijo, je letos ob obisku v Železnikih priznal: »Lahko se veliko naučimo od njih, tudi o odgovornem upravljanju podjetja, kar vseskozi kažejo dobri poslovni rezultati, doseženi v podjetju, ki je v lasti delavcev. Ta model je presenetljivo pozitiven, vtisnil si ga bom v spomin in poskušal promovirati v slovenskem prostoru.«

Domel je zgodba o uspehu podjetja, ki se mu je v devetdesetih letih uspelo izogniti koncentraciji lastništva, v prejšnjem desetletju pa tudi tajkunizaciji, kakršno so doživeli številni paradni konji slovenskega gospodarstva. Prava gorenjska trma zaposlenih, da tovarne ne dajo domačim grabežljivcem brez denarja in ne tujcem, vpetost Domela v širše lokalno okolje in skrb za razvoj, temelječ na domačem znanju, so omogočili, da je ostal v delavski lasti.

Dr. Jožica Rejec, predsednica uprave, pravi, da je Domel njihovo skupno dobro. To spoznanje je prevladujoče, ne pa osebni interesi.

Ljudem so iz pripovedovanja prednikov še v spominu časi, ko so v začetku prejšnjega stoletja ugasnili železarski plavži v Železnikih, 2000 ljudi pa je ostalo brez dela. Lakota in izseljevanje sta bili značilni posledici tega dogodka. Vse do konca druge svetovne vojne je bilo tako. Leta 1946 pa je Niko Žumer ustanovil zadrugo z imenom Niko, predhodnico sedanjega Domela, v katerem se danes vsi zavedajo, »da podjetje daje delo več kot tisoč ljudem. To je pomembna vrednota, zapisana v DNK naših ljudi, ki je ostala še iz časa, ko dela ni bilo. Domel je naš skupni interes, naše skupno dobro. To prevladuje med nami, ne pa osebni interesi,« pravi predsednica uprave Jožica Rejec. Doktorica elektroinženirstva, nekdanja štipendistka Domela, meni, da so tudi zaradi takšne zavesti in pripadnosti podjetju laže prebrodili krizo, ki se jih je seveda dotaknila. »Znižali smo plače, za nekaj mesecev skrajšali delovni čas, nismo pa odpuščali zaposlenih. Če so časi boljši, zaposlujemo, a ekonomska enačba se mora vedno iziti. To je pogoj za zdravje podjetja.«

Sicer je bilo v minulih dveh desetletjih in pol kar nekaj poskusov sovražnega prevzema, vendar niso bili uspešni. Delavci lastniki so se jim uprli. Lahko so se uprli, ker zanje lastniški certifikati, ki so jih dobili državljani s pretvorbo nekdanje družbene lastnine v zasebno, niso bili le papir brez vrednosti. Ko se je konec leta 1992 začel notranji odkup z menjavo za lastniške certifikate, je malim delničarjem, zaposlenim, nekdanjim zaposlenim in upokojencem, uspelo obdržati 53 odstotkov delnic podjetja. Preostali del je pripadel različnim privatizacijskim skladom in zadrugi Niko. Tedanje vodstvo je sicer sodilo, da potrebuje Domel lastniškega partnerja. Za nakup se je zanimal ameriški Ametek, vendar delavci tovarne niso dali. Pa tudi nemški partner AEG, ki mu je Domel prodajal sesalne enote, ni bil naklonjen prodaji Američanom. Podjetje je ostalo samostojno. Leta 1998 je večina zaposlenih in upokojencev, da bi se ubranili pred sovražnimi prevzemi, ustanovila družbo pooblaščenko Domel Holding, d. d., ta pa je lastninski delež v Domelu stalno povečevala, dokler ni leta 2007 na javni dražbi odkupila vseh delnic paradržavnih skladov in postala 99,47-odstotna lastnica. Delavci so te deleže odkupili tudi z nadurnim delom. Na vrhuncu procesa je Domel imel kar 1600 notranjih lastnikov. Danes jih ima 645, od tega jih okrog 400 dela v podjetju.

A koliko pravzaprav notranje lastništvo prispeva k uspehu podjetja in kakšne so njegove prednosti v primerjavi z drugimi podjetniškimi oblikami? Sogovorniki pravijo, da je ta oblika lastnine spodbuda za boljše delo, vendar morajo biti v taki družbi razmejitve med odgovornostjo pri delu vsakega posameznika in lastništvom jasne. »Železnikarji smo marljivi. Tudi potrpežljivi, če je treba, očitno tudi drugačni od povprečja, saj nam je uspelo ohraniti tovarno v svojih rokah,« pravi Aleksander Volf, predsednik sveta delavcev. Rejčeva, ki je sama med večjimi delničarji, pravi, da velja za vse in vsakogar, kar je ključno za uspeh, »korektno in odgovorno delo, spoštovanje dogovorov in rokov, posebno težo pa ima medsebojno zaupanje«. Samo notranje lastništvo ni dovolj za dobro poslovanje podjetja, kajti zelo pomembno je, da je to »odgovorno lastništvo, kjer je jasno, da je rezultat odvisen od nas samih. Samo lastništvo še ne daje rezultatov. Vsak mora narediti svoje. Treba je iskati nove trge, se širiti, zmanjševati stroške, povečevati produktivnost, podpirati inovativnost. Tako se po delčkih sestavlja rezultat,« pravi.

Sicer pa na delovnem mestu ni samoupravljanja. Tam ni razlike med delničarjem in zaposlenim brez delnic. Rejčeva priznava, da se notranjega lastništva in demokracije tudi sami še učijo. »Če sem lastnica, imam pravico glasovati na skupščini in moj glas velja proporcionalno z mojim deležem. Upravičena sem tudi do dividend, če so seveda rezultati. Če sem lastnica, se lahko vtikam, v za to pristojnih organih, v poslovanje, v delo vodstva itd. Pride tudi do krepkih besed in sporov, a jih rešujemo s pogovori,« je povedala predsednica uprave.

V krizi so znižali plače, za nekaj mesecev skrajšali delovni čas, odpuščali pa niso.

Za normalno delovanje poslovnega sistema z notranjim lastništvom sta zelo pomembna urejenost obveščanja in pošteno izmenjevanje informacij med poslovodstvom, svetom delavcev in sindikatom. Po mnenju Rejčeve je sistem medsebojnega obveščanja dobro urejen, saj imamo »vsak mesec sestanek z vodji oddelkov, kjer pregledujemo poslovanje, njegove osnovne kazalnike, jih seznanjamo s spremembami in slišimo tudi za pomanjkljivosti, ki jih je treba odpraviti«. Svet delavcev ima v Domelu po Volfovem pripovedovanju »pomembno vlogo kot vezni člen med zaposlenimi in upravo podjetja. Zaščita delavčevih interesov v poslovnem sistemu je ključna naloga, vendar v kontekstu zdravega razvoja podjetja in zagotavljanja socialne varnosti zaposlenih. Pa tudi v spodbujanju zaposlenih za izboljšave in inovacije na delovnem mestu. Za to pa je potrebno demokratično ozračje, saj lahko le v takem okolju zaposleni pridejo na dan s predlogi za izboljšave. Če bi se vsi delodajalci tega zavedali, bi zmagali in namesto apatičnega delavca bi imeli inovatorja.«

Volfu pritrjuje tudi Rejčeva, kajti »zavedamo se, da je pomembno nagrajevati tiste, ki prispevajo več. Za prihodnje leto smo namenili sredstva za delavce, ki bodo pri delu pokazali presežke, za nagrado dobijo zaposleni tudi božičnico, ki je bolj socialni element kot trinajsta plača. Vsi smo lani dobili tisoč evrov bruto, letos pa bomo zaradi dobrih rezultatov dobili nekaj več. Seveda pa so lastniki upravičeni še do dividend, ki so nekajkrat manjše od božičnice, saj podjetje večino dobička investira v razvoj.«

Vlaganje v razvoj je pogoj za obstanek podjetja na trgu. Kar stotnija ljudi je zaposlena v razvojnem oddelku Domela, ki tudi v sodelovanju z domačimi in tujimi inštituti snuje nove izdelke in skrbi za sprotno tehnološko posodobitev. Vsako leto pa se mu pridružijo novi diplomanti srednjih in visokih šol. Samo letos štipendirajo 73 študentov.

Tudi v Domelu na delovnem mestu ni samoupravljanja. Tam se dela in ni razlike med delničarjem in zaposlenim brez delnic.

Ko nas je direktorica pospremila v proizvodnjo, kjer smo nameravali delavce povprašati, kaj jim pomeni delo v takšnem podjetju, kot je Domel, niso bili ravno zgovorni. Le Robert Mesec, vodja oddelka montaže sesalnih enot, ki je v Domelu zaposlen 29 let in je tudi notranji lastnik, je povedal, da »uprava dobro skrbi, da zaposleni vedo, kaj se dogaja s poslovanjem. Obvestil je več kot dovolj. Tudi dividende so redne in dokaj visoke.« Mesec pravi, da razpoloženje v podjetju omogoča veliko samoiniciativnost zaposlenih: »Imamo program Sora, nekakšno platformo za zamisli. Kdor ima zamisel, jo lahko napiše na obrazec, in če je prava, se udejanji, delavec pa je stimuliran. Če je zamisel manjše vrednosti, dobi simbolično nagrado, nekaj evrov, če je pomembnejša, jo ovrednotimo in posebej nagradimo. Vsak v svojem delokrogu lahko zazna, kaj bi bilo mogoče izboljšati. Lani je bilo kar 735 takšnih zamisli in prihranili smo 200 tisoč evrov. Sicer pa ne more le pet glav presojati, kaj je dobro za podjetje.«